今日早些時(shí)候，樂(lè )視對外發(fā)表賈躍亭的一封公開(kāi)信，聲稱(chēng)樂(lè )視將結束過(guò)去三年的燒錢(qián)階段，轉向經(jīng)營(yíng)和盈利，并對公司組織管理進(jìn)行第三次調整。
過(guò)去兩周，聚光燈下的樂(lè )視麻煩不斷。樂(lè )視手機傳出拖欠供應商貨款消息，樂(lè )視商城用戶(hù)預定手機不能及時(shí)發(fā)貨，而樂(lè )視網(wǎng)股價(jià)近期也遭遇下跌。
“電視的供應鏈沒(méi)有問(wèn)題，產(chǎn)品處于供不應求階段，有良好現金流，也不欠外部供應商貨款；但手機業(yè)務(wù)確實(shí)存在欠款問(wèn)題，我們正在盡最大努力以最快速度解決。”對于樂(lè )視拖欠供應商貨款的質(zhì)疑，賈躍亭回復騰訊科技稱(chēng)。
樂(lè )視官方數據顯示，樂(lè )視手機兩年時(shí)間累計銷(xiāo)售1700萬(wàn)臺，快速增長(cháng)的同時(shí)也帶來(lái)巨大成本壓力，今年銷(xiāo)售高峰期一個(gè)月采購成本已達到30到50億，超出樂(lè )視目前承受能力。
據賈躍亭透露，樂(lè )視接下來(lái)將通過(guò)三種方式處理手機業(yè)務(wù)欠款問(wèn)題：一是內部籌集資金；二是外部融資；三是結束燒錢(qián)模式，控制成本，產(chǎn)生正向現金流。“未來(lái)手機業(yè)務(wù)要借鑒電視業(yè)務(wù)l(shuí)epar模式，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售全部轉向自營(yíng)，把自有電商和線(xiàn)下渠道打通，減少渠道成本，釋放生產(chǎn)力。”
導致樂(lè )視如今陷入新困境的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，樂(lè )視汽車(chē)、體育、手機等眾多子業(yè)務(wù)在全球同時(shí)高速擴張，超出賈躍亭預期，也超出一直缺錢(qián)的樂(lè )視的投入能力。
美國發(fā)布會(huì )結束回來(lái)后，賈躍亭組織了幾次總裁會(huì )進(jìn)行反思，認定導致樂(lè )視現在困難的原因，并非生態(tài)戰略不對，而是公司發(fā)展節奏太快，帶來(lái)資金和組織兩方面的難題。
具體來(lái)看，賈躍亭認為樂(lè )視在近兩年發(fā)展過(guò)程中犯了三個(gè)錯誤：
第一，節奏策略錯誤。樂(lè )視的子業(yè)務(wù)生態(tài)布局過(guò)快，燒錢(qián)過(guò)快，策略應該更保守一些；第二，全球化步伐過(guò)快。樂(lè )視同時(shí)美國、亞太、印度和俄羅斯市場(chǎng)全線(xiàn)進(jìn)入，組織能力沒(méi)跟上，導致非上市公司旗下業(yè)務(wù)“后勁明顯乏力”；第三，人員擴張失衡。大半年時(shí)間內，樂(lè )視全球從6000多人擴張到13000人，管理難度加大，業(yè)務(wù)之間比較割裂，人浮于事的情況比較嚴重。
除了資金短缺，賈躍亭首次對外強調了樂(lè )視蒙眼狂奔造成的組織管理的不足，“以往各個(gè)組織獨立奔跑時(shí)，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒(méi)有形成真正的生態(tài)化反。”
賈躍亭否認樂(lè )視將會(huì )裁員，但他表示，樂(lè )視年底考核會(huì )嚴格采取末位淘汰制，淘汰比例至少在10%左右。在員工考核這方面，賈躍亭認為樂(lè )視過(guò)去重心放在發(fā)展，做得極差。
某種程度而言，樂(lè )視今日所面臨困局其實(shí)也是樂(lè )視基因決定的，“樂(lè )視不是組織決定戰略，而是戰略決定組織。所以當看到電視和汽車(chē)等行業(yè)的變革機遇時(shí)，我們會(huì )義無(wú)反顧的投資布局。”
賈躍亭告訴騰訊科技，當初樂(lè )視決定做汽車(chē)，算下來(lái)至少需要四、五百億資金投資，內外部都在質(zhì)疑這個(gè)決定，但樂(lè )視造車(chē)可能會(huì )讓中國首次站在該領(lǐng)域世界前沿，自己目前已經(jīng)投入100多億資金，這是導致樂(lè )視整體缺錢(qián)的重要原因。
樂(lè )視對資金的需求已經(jīng)遠遠超出樂(lè )視的融資能力。
賈躍亭認為，盡管遭遇諸多挫折，但樂(lè )視的生態(tài)戰略布局階段已經(jīng)結束，接下來(lái)第二階段的任務(wù)是調整節奏，專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，打造公司正向現金流，并繼續組織變革。
在樂(lè )視各業(yè)務(wù)發(fā)展初期，客觀(guān)形勢所逼，只能燒錢(qián)來(lái)補貼用戶(hù)，快速做大用戶(hù)規模，用時(shí)間換空間；接下來(lái)，各子生態(tài)將從燒錢(qián)擴張，轉向做深做透市場(chǎng)，加強內部協(xié)同，實(shí)現正向現金流。
從組織管理架構來(lái)看，樂(lè )視要啟動(dòng)最艱難的一次組織變革。管理層要以經(jīng)營(yíng)為導向、協(xié)同化反，對不合格的高管要堅決清除；為了避免渠道割裂和市場(chǎng)沖突，要建立生態(tài)銷(xiāo)售與服務(wù)平臺，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應用業(yè)務(wù)和付費會(huì )員業(yè)務(wù)等。
“我們原本預計，明年下半年樂(lè )視才會(huì )進(jìn)入階段性調整，但過(guò)快擴張提前把挑戰拋給了我和管理團隊。此次樂(lè )視第二階段的調整，預計需要一到兩年時(shí)間，去盡快實(shí)現平衡或者盈利，當然體育和汽車(chē)的周期會(huì )更長(cháng)一點(diǎn)。體育業(yè)務(wù)現在的調整也相對較小，依然會(huì )保持較大投入。”賈躍亭告訴騰訊科技。
除了上述階段性調整，賈躍亭還希望外界更加清晰的把樂(lè )視理解為上市公司、非上市公司、汽車(chē)生態(tài)三個(gè)大體系。
關(guān)于上市公司，賈躍亭認為自己過(guò)往關(guān)注度不夠，接下來(lái)股民或可在資產(chǎn)注入預期、業(yè)績(jì)表現以及大股東支持等方面期待樂(lè )視網(wǎng)表現。
樂(lè )視網(wǎng)近期股價(jià)下跌帶來(lái)壓力，但長(cháng)期來(lái)看他并不擔心，賈躍亭認為上市公司的內在價(jià)值沒(méi)有下降，而是不斷增長(cháng)，電視業(yè)務(wù)和樂(lè )視云在良性發(fā)展，非上市公司也不會(huì )損害上市股東利益；樂(lè )視汽車(chē)生態(tài)布局前期則已經(jīng)投資100多億，主要用于研發(fā)（包括美國1000多員工支出）、設備和零部件采購、與美國工廠(chǎng)建設，以及控股易道專(zhuān)車(chē)和投資美國電動(dòng)車(chē)科技公司Atieva；后期則參照Tesla模式，通過(guò)預售模式來(lái)降低成本。
在采訪(fǎng)的最后，賈躍亭強調樂(lè )視的價(jià)值觀(guān)、生態(tài)模式絕不會(huì )改變，“樂(lè )視沒(méi)有中間狀態(tài)，拒絕平庸，要么偉大，要么死亡。”賈躍亭告訴騰訊科技。
騰訊科技注：這是賈躍亭第一次全方位回應樂(lè )視面臨的資金和管理問(wèn)題，也是第一次全方面解讀樂(lè )視生態(tài)戰略。為不影響其原意，騰訊科技僅做基礎文字梳理。實(shí)錄大約2萬(wàn)字，談及了包括樂(lè )視汽車(chē)、LeEco、樂(lè )視上市公司三大業(yè)務(wù)板塊。無(wú)論是質(zhì)疑還是相信樂(lè )視，這2萬(wàn)字都值得認真閱讀。
以下實(shí)錄請享用：
騰訊科技：你覺(jué)得樂(lè )視開(kāi)始有問(wèn)題，一方面是資金緊缺，另一方面是管理問(wèn)題。具體的征兆是什么？根據我們的了解，手機供應鏈上存在資金問(wèn)題。
賈躍亭：首先表現在外最明顯的征兆，還是集中在資金方面。在資金問(wèn)題背后，發(fā)現我們的組織和管理都有問(wèn)題。戰略節奏過(guò)快也是問(wèn)題，實(shí)在是太快了，快到連自己的能力都跟不上。
騰訊科技：對于資金狀況，你肯定會(huì )有預計開(kāi)銷(xiāo)的明確計劃和預期，比如說(shuō)汽車(chē)要花多少錢(qián)，投入進(jìn)去后，你也很清楚可能會(huì )給樂(lè )視帶來(lái)資金壓力。那你是在什么樣的情況下決定要投這些錢(qián)？什么時(shí)候覺(jué)得應該把控一下整體擴張的速度？
賈躍亭：三年前我們決定進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的時(shí)候，當時(shí)樂(lè )視還是非常小。如果說(shuō)現在決定做車(chē)，還有5%-10%的理由，但當年決定做車(chē)估計1%的理由都沒(méi)有。三年前樂(lè )視剛剛把電視推向市場(chǎng)，雖然非常火爆，但是當時(shí)的現金流非常低，銷(xiāo)售收入也很低。2013年時(shí)樂(lè )視的銷(xiāo)售收入也就幾十億。但今年有可能會(huì )突破500億。
騰訊科技：您指的是整體營(yíng)收還是電視業(yè)務(wù)的收入？
賈躍亭：就是指上市公司那塊，因為非上市公司那時(shí)候還很小。最多就幾十億的銷(xiāo)售額。如果按傳統的方法論來(lái)看，汽車(chē)廠(chǎng)商要做到年產(chǎn)銷(xiāo)300萬(wàn)輛的規模需要1000億到1500億的投資。中國汽車(chē)行業(yè)單一品牌最大銷(xiāo)量是200萬(wàn)輛，是上海通用和上海大眾，而這兩個(gè)品牌的一把手現在都已經(jīng)加入樂(lè )視。他們對這個(gè)情況非常了解。但即使是用樂(lè )視的新模式來(lái)做至少也得400億到500億，這個(gè)數字在當時(shí)幾乎就是天文數字。
所以，如果說(shuō)從組織決定戰略，或者能力決定戰略這個(gè)角度，絕不可能做這個(gè)決策。但是我們還是反過(guò)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。當時(shí)決策就在這里（樂(lè )視大廈賈躍亭辦公室），我坐在這兒，我們有十來(lái)個(gè)核心高管，大部分都反對。那天霧霾就像昨天、前天一樣。我說(shuō)大家看窗外，如果我們樂(lè )視去做了，如果5-10年后滿(mǎn)北京城都跑的是電動(dòng)汽車(chē)，霧霾至少能降一半或者40%。即使樂(lè )視做車(chē)可能把我們拖死了，甚至把上市公司拖死了，我們叫萬(wàn)劫不復，但是其實(shí)只要樂(lè )視做了這件事，我認為在中國就能極大地推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因為最起碼我們算是舉了一面很重要的旗幟，能夠吸引很多的從業(yè)者加入到這個(gè)電動(dòng)智能造車(chē)的大潮當中。所以，使命感還是非常重要的。
第二，資金問(wèn)題。樂(lè )視在這么多年的發(fā)展過(guò)程中資金從來(lái)沒(méi)有充足過(guò)，永遠都是資金的能力遠遠小于戰略的需求。我們已經(jīng)習慣一次又一次克服這種困難，所以我堅定地認為我們能克服這個(gè)困難。當然，這次的困難比我們預想的的確要大，但是它不是不可克服的。
那么造車(chē)的這四五百億資金到底怎么來(lái)？我們其實(shí)是分節奏來(lái)做的，和當年做電視一模一樣。當時(shí)很多記者說(shuō)，我們2012年9月19日發(fā)布電視時(shí)，僅電視的投入就最起碼15-20億之間，當時(shí)15億、20億的當量對當時(shí)的樂(lè )視來(lái)說(shuō)，和我們要投入四五百億做汽車(chē)隊現在的樂(lè )視是同樣的問(wèn)題。我們2012年時(shí)體量更小，因為樂(lè )視每年都是一兩番的速度在增長(cháng)，但是其實(shí)我們用很新的模式，也沒(méi)有投入太多的錢(qián)，就產(chǎn)生了很好的正向現金流。所以我們認為汽車(chē)和電視非常像，而且也進(jìn)入了正好是面臨著(zhù)百年不遇的重大歷史變革期，而我們中國人率先看到了這個(gè)機遇并且堅定地去做，這在當時(shí)太難得了，即使真的被拖死也應該去干這個(gè)事，何況還有一絲的可能呢？
再回過(guò)頭來(lái)看，現在看我們汽車(chē)的進(jìn)展，看看我們汽車(chē)產(chǎn)品的本身，再看看我們初步形成的完整汽車(chē)生態(tài)，我覺(jué)得最起碼一半能證明當時(shí)的決策是對的。當然現在依然還沒(méi)有人相信，但是我們內部的人很清楚，我們現在的產(chǎn)品出來(lái)了，有機會(huì )可以去美國試乘。BetaCar都已經(jīng)出來(lái)一個(gè)多月，絕對是相當顛覆的一款產(chǎn)品。這輛汽車(chē)我是首席產(chǎn)品官，你們可想而知它有多么的顛覆，因為我不懂汽車(chē)，所以我做出來(lái)的東西肯定和傳統汽車(chē)有非常大的差異。
騰訊科技：你能否介紹一下BetaCar？
賈躍亭：這是高度機密的。我們在明年初的CES會(huì )正式發(fā)布，但是可能這次也不公布核心參數，我們會(huì )分幾次來(lái)發(fā)。
我們的車(chē)比特斯拉的Model X要大，比它的要舒適多了。凡是去看了的人，比如高通的董事長(cháng)保羅•雅各布，上個(gè)月我在美國的時(shí)候他專(zhuān)門(mén)去看了一眼，看完之后他說(shuō)本來(lái)下周就要買(mǎi)特斯拉Model X，決定不買(mǎi)了，就要等這輛車(chē)。因為他看了之后覺(jué)得比Model X領(lǐng)先很多。
在理念上Model X還是一個(gè)電動(dòng)車(chē)，它的核心還是電動(dòng)，而我們的核心已經(jīng)不只是電動(dòng)，電動(dòng)只是我們的核心之一，它不是我們的全部核心要素，只是五大要素之一。所以這輛車(chē)現在能做到這種地步，我經(jīng)常說(shuō)的那句話(huà)，記者們肯定聽(tīng)起來(lái)又會(huì )說(shuō)“瞎吹”，就是“樂(lè )視造車(chē)這件事能夠讓中國的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的最前沿”。這句話(huà)肯定沒(méi)人相信，那不是瘋了嗎？但是看完這個(gè)車(chē)之后，我認為最起碼信心能增加50%，最起碼開(kāi)始一半相信，包括我們的幾個(gè)核心投資人。
我身邊的朋友，包括我們的高管一開(kāi)始都不相信這些事能夠成為現實(shí)。汽車(chē)產(chǎn)業(yè)大家都知道是工業(yè)領(lǐng)域皇冠上的明珠，它的復雜程度遠遠比電視和手機復雜很多倍，一個(gè)外行怎么可能做出來(lái)呢？但是最起碼我們現在BetaCar已經(jīng)能夠看到，能夠實(shí)現很多領(lǐng)先的東西。
回到資金方面，我的自我反思之一是，我一直認為資金不是問(wèn)題，只要你把戰略足夠地前瞻、足夠的領(lǐng)先，產(chǎn)品足夠顛覆，有足夠的用戶(hù)價(jià)值，只要你的組織能力足夠強，只要能把事做出來(lái)，資金自然會(huì )追隨而來(lái)的。這是我這些年來(lái)的感覺(jué)和經(jīng)驗。
騰訊科技：具體而言，你怎么如何破解樂(lè )視目前的資金難題？
賈躍亭：樂(lè )視的資本結構分成三部分。
一是上市公司。上市公司是非常良性的，因為上市公司獨立運作，它是封閉運作的。上市公司的核心業(yè)務(wù)是視頻、云和電視。電視現在已經(jīng)不可阻擋，電視發(fā)展的自有現金流非常大。雖然我們電視在虧錢(qián)，但是現金流很好。所以，上市公司這塊沒(méi)有問(wèn)題。
二是LeEco Global，就是樂(lè )視的非上市公司體系。
三是汽車(chē)。因為汽車(chē)是一個(gè)獨立的子生態(tài)。所以整個(gè)樂(lè )視分成這三大部分。
樂(lè )視的LeEco Global，也就是樂(lè )視的非上市公司體系和汽車(chē)的資金有一定的關(guān)聯(lián)性。前期都是我個(gè)人投資，因為我的理念一直是不倡導過(guò)早融資，也不倡導過(guò)度融資，所有的業(yè)務(wù)都是前期我個(gè)人的錢(qián)先投，投到一定程度之后再去融資。
這樣做的原因有兩個(gè)，第一是保護我們的團隊利益，如果過(guò)早過(guò)度融資，很快大家的股權就被稀釋的很低，因為我會(huì )把我70%以上的股權無(wú)償地分給大家，分兩個(gè)維度，垂直公司30-50%，母公司30-50%分給核心團隊。如果過(guò)早稀釋那就是稀釋大家的利益。
第二，樂(lè )視這種戰略非常與眾不同，甚至說(shuō)非常異類(lèi)，也就是我總說(shuō)的那句話(huà)——99%的人都不看好的事才是偉大的事。如果過(guò)早地融資，戰略方向就不在我們手里掌控了，可能逐步又回歸到平庸的公司。樂(lè )視的理念就是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個(gè)平庸的公司。來(lái)樂(lè )視的很多人也是認同這種觀(guān)點(diǎn)的，否則也不會(huì )來(lái)這么困難的一個(gè)公司。
所以，這兩個(gè)原因導致了我們在融資上總是動(dòng)手很晚。
另外一個(gè)客觀(guān)原因和第二件事密切相關(guān)，就是大家都不看好。第一是不看好，第二是看不懂。只有部分極少的人是擁躉，認為這種模式有可能是真正的顛覆。但是大部分的資本都是比較短視的，沒(méi)有資本愿意跟你綁到一起做殊死一搏，資本都是錦上添花的事情，你好的時(shí)候我給你投，不好的時(shí)候避之不及。所以這個(gè)客觀(guān)狀況也導致我們的融資能力偏弱。
騰訊科技：接下來(lái)樂(lè )視汽車(chē)會(huì )進(jìn)行新的融資嗎？
賈躍亭：汽車(chē)我們還沒(méi)有啟動(dòng)下一輪的融資。這兩塊資金都是我個(gè)人投的錢(qián)，我個(gè)人投的錢(qián)其實(shí)是可以調整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽車(chē)，哪邊緊張的時(shí)候就把這塊的錢(qián)抽出來(lái)，除了上市公司封閉之外，這兩個(gè)非上市體系的資金一定程度是打通的。
騰訊科技：目前樂(lè )視汽車(chē)的資金短期內夠用嗎？
賈躍亭：說(shuō)實(shí)在的，樂(lè )視汽車(chē)資金比較緊張，我個(gè)人在汽車(chē)生態(tài)內投了100多億，都是我個(gè)人的錢(qián)，包括這次融資的錢(qián)，加起來(lái)已經(jīng)一百五六十億。汽車(chē)資金需求最大的是三部分，第一部分是研發(fā)。樂(lè )視在美國1000多人的研發(fā)隊伍，每個(gè)月整個(gè)的人工成本在2000萬(wàn)美金左右，一年的研發(fā)有兩三億美金。第二部分是整個(gè)設備的采購和零部件的采購，BetaCar需要大量的設備。第三部分是工廠(chǎng)的資金。這三塊資金加起來(lái)需求量非常大，只不過(guò)樂(lè )視的模式只需要傳統模式三分之一或者一半的錢(qián)就夠用，因為我們都是提前預售的，不像傳統的車(chē)都是造出來(lái)之后才鋪下去。
所以，的確在汽車(chē)當中投入了大量資金，如果把汽車(chē)生態(tài)里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會(huì )出現今天的這種狀況。我經(jīng)常向管理團隊說(shuō)，福布斯排行榜每次出來(lái)似乎我的排名都還不錯，但我其實(shí)是最窮的人。2014年我們大磨難時(shí)，大家為什么能留下來(lái)呢？因為大家也知道樂(lè )視就是我的生命，樂(lè )視死了我要那財富也沒(méi)有任何意義，我活著(zhù)也沒(méi)有任何意義。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是時(shí)間待的長(cháng)了也就明白了，應該和公司真正地成為命運共同體。
現在汽車(chē)資金緊張、LeEco Global資金也緊張。汽車(chē)的資金問(wèn)題現在正在全力解決當中，當越來(lái)越多的人去美國看完之后，就會(huì )愿意為這個(gè)夢(mèng)想買(mǎi)單。所以，樂(lè )視汽車(chē)的資金問(wèn)題應該很快能解決。
另外，LeEco Global的供應鏈資金也在快速解決當中。
騰訊科技：所以其實(shí)現在最大的問(wèn)題就是樂(lè )視手機供應鏈的資金問(wèn)題。
賈躍亭：目前樂(lè )視電視供應鏈不存在任何問(wèn)題，電視供應鏈第一是獨立運作的，第二它現金流很好。比較緊缺的還是在手機上，主要是手機供應鏈。
騰訊科技：現在有沒(méi)有應對措施？
賈躍亭：現在從幾個(gè)方向解決。第一，我們把非上市公司內部的資金要盡快籌集起來(lái)解決供應鏈的資金問(wèn)題，能解決一部分。第二，我們正在外部推進(jìn)一些融資，因為還是有一些人非常看好這種模式。第三，最根本的是我們會(huì )宣布一個(gè)大的組織變革，明天還會(huì )宣布一個(gè)最重要的戰略節奏調整，就是樂(lè )視生態(tài)會(huì )提前進(jìn)入第二階段，最起碼比我的預期當中要提前半年到九個(gè)月的時(shí)間。從第一階段通過(guò)燒錢(qián)去大規模獲取高價(jià)值用戶(hù)，進(jìn)入到規模獲取高價(jià)值用戶(hù)和正向自有現金流快速增長(cháng)相結合的階段。這是我們的非上市公司體系要采取的新戰略。
而樂(lè )視的上市公司體系，就是超級電視生態(tài)要進(jìn)入全面的盈利期，因為電視其實(shí)現在還是在燒錢(qián)的，但燒得已經(jīng)很少了，到下一階段要開(kāi)始全面盈利。
所以，這次整個(gè)的戰略調整對樂(lè )視資金問(wèn)題是根本性的解決方法。這是第一策略，也是一個(gè)頂層的策略調整。
再往下是我們的組織調整、組織變革。我們會(huì )有一個(gè)大的組織變革，銷(xiāo)售體系要徹底真正打造成生態(tài)型的銷(xiāo)售體系，甚至我把它的高度定位為零售業(yè)的二次革命。一次革命是亞馬遜、ebay、天貓、淘寶的模式，用線(xiàn)上的零售變革線(xiàn)下，但是它只是把渠道變化而已，本質(zhì)沒(méi)有改變，本質(zhì)還是渠道和平臺。
下一次的二次變革我認為有三個(gè)方面：
第一是真正的線(xiàn)上線(xiàn)下融為一體，能夠產(chǎn)生共振甚至產(chǎn)生化學(xué)反應。原來(lái)的O2O其實(shí)已經(jīng)喊了好多年，但大部分都是互斥的，線(xiàn)上和線(xiàn)下很難實(shí)現共振，更別提互推。
第二是自營(yíng)。生態(tài)化和自營(yíng)是密切相關(guān)的，只有真正把線(xiàn)上線(xiàn)下融合到一起，并且采用自營(yíng)的模式才能夠真正地實(shí)現。
騰訊科技：自營(yíng)是指樂(lè )視要自己去開(kāi)店嗎？
賈躍亭：樂(lè )視現在的LeMall就是自營(yíng)，就是我的自有產(chǎn)品加我的自有電商，這是線(xiàn)上的純自營(yíng)，沒(méi)有渠道，我的出廠(chǎng)價(jià)就是我的零售價(jià)。所以我們定價(jià)能有一定的競爭力，這只是自營(yíng)去渠道化的1.0模式。
更重要的是如何把線(xiàn)下也自營(yíng)化，并且把線(xiàn)下和線(xiàn)上徹底地融為一體，徹底打通。這就是和淘寶、天貓、京東最本質(zhì)的不同，也就是生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了真正的改變，這才能夠有更大的生產(chǎn)力的釋放。
騰訊科技：但線(xiàn)下一定會(huì )涉及到新的成本問(wèn)題。
賈躍亭：對，這就是我們的Lepar模式。為什么電視這么成功？電視的成功也是幾乎出乎所有人的意料，甚至出乎我的意料。因為電視成功絕不僅僅是現在看到的表現。今年的銷(xiāo)量在五六百萬(wàn)臺，它背后的意義有幾個(gè)方面。
第一，它是絕對的行業(yè)第一。現在中國第一也就是700多萬(wàn)臺，700多萬(wàn)臺它有兩個(gè)水分，第一大部分都是40寸以下、32寸的電視，四分之一甚至三分之一都是小尺寸的，這些電視對樂(lè )視來(lái)講其實(shí)根本沒(méi)價(jià)值，因為樂(lè )視其實(shí)是獲取用戶(hù)而不是賣(mài)硬件。
第二，它們大部分都是偽智能電視，甚至是三分之一或者40%都是非智能電視或者是智能化極低的，它們絕對不會(huì )舍得用樂(lè )視的這種芯片，都是用極便宜的芯片。所以在真正的智能電視領(lǐng)域，它們也就三四百萬(wàn)臺。樂(lè )視已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，而且還是在供應能力不足的情況下實(shí)現的。
樂(lè )視電視的售賣(mài)幾乎沒(méi)有通過(guò)任何傳統電視機廠(chǎng)商原有的銷(xiāo)售渠道，這是很大的奇跡，我們認為這是很大的變革。不光是在產(chǎn)品端和服務(wù)端變革。傳統電視廠(chǎng)商它們的銷(xiāo)售大量走的是國美(微博)、蘇寧，這是它們的第一渠道，然后是它們各省的代理、各區域的代理，用代理模式層層加價(jià)。
但是我們樂(lè )視80-90%完全是自營(yíng)渠道賣(mài)出去的。自營(yíng)渠道有兩個(gè)，第一是LeMall，第二就是Lepar。你們說(shuō)Lepar是很重的模式，但是Lepar幾乎沒(méi)有投入任何的資產(chǎn)進(jìn)去。我們是真正地把共享經(jīng)濟的模式引入到銷(xiāo)售領(lǐng)域。共享經(jīng)濟絕不僅僅是專(zhuān)車(chē)共享、汽車(chē)共享，也不僅僅是房產(chǎn)共享。這也是樂(lè )視為什么收購易到的一個(gè)原因，我們希望把共享經(jīng)濟生態(tài)化，把共享模式延伸到很多的行業(yè)。
所以，銷(xiāo)售行業(yè)我們也是真正的共享模式，是將全社會(huì )的資源整合到一起，而不是代理。為什么叫partner？這些人都是我們的股東，大家才能夠真正地有長(cháng)遠的共同的價(jià)值觀(guān)。第一有共同的價(jià)值觀(guān)，第二愿意為長(cháng)遠的利益犧牲短期的利益，同時(shí)大家愿意真正地綁到一起，全力地往前奔跑。現在很多的手機零售商今天華為好賣(mài)就賣(mài)華為，OPPO好就賣(mài)OPPO，所以我們的自營(yíng)體系非常重要。
這次的組織變革，也是生態(tài)演進(jìn)、戰略演進(jìn)自然而然的過(guò)程，只不過(guò)我們把它提前了，同時(shí)也是解決現在資金高度緊張的根本手段和方法。
騰訊科技：也就是樂(lè )視不再擴張了？
賈躍亭：對，樂(lè )視的第一階段是完成生態(tài)布局，首先是各自獨立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情況，但同時(shí)我們有一定的生態(tài)化反，更多的是靠頂層組織推動(dòng)它們實(shí)現化反。第二個(gè)階段有幾個(gè)重大變化，第一是在戰略節奏上，我們要發(fā)生調整，要快速實(shí)現大規模的正向現金流，第二是整個(gè)的組織要全面的平臺化，其中一個(gè)例子就是銷(xiāo)售型組織。原來(lái)我們的銷(xiāo)售體系有兩大問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是割裂在各自的業(yè)務(wù)線(xiàn)當中，電視有電視的銷(xiāo)售部，手機有手機的銷(xiāo)售部，其它的以此類(lèi)推。
接下來(lái)的變革是要成立一個(gè)真正的生態(tài)型的銷(xiāo)售平臺，把所有的銷(xiāo)售打通，放到一個(gè)平臺上，這樣就不會(huì )產(chǎn)生這種沖突，就能夠產(chǎn)生合力。原來(lái)存在的第二個(gè)問(wèn)題是各自有各自的渠道。因為我們是自營(yíng)，尤其是手機，電視我們做的非常徹底，完全自營(yíng)，手機走的是傳統+生態(tài)的模式，還是更多地把傳統和自有模式結合起來(lái)，所以導致在同一個(gè)區域內不同的銷(xiāo)售渠道之間的利益沖突非常嚴重，沒(méi)有形成合力。所以這次的整合要徹底解決這個(gè)問(wèn)題。
騰訊科技：生態(tài)平臺化有兩個(gè)問(wèn)題。比如樂(lè )視體育子公司，有獨立的融資，有獨立的外部股東，如果說(shuō)樂(lè )視手機缺錢(qián)就把錢(qián)調一部分用，這樣其實(shí)損害了樂(lè )視體育股東的利益，這個(gè)怎樣平衡？
賈躍亭：因為我們很多公司都實(shí)現了一定的融資。如果需要控股調動(dòng)資金，要合法的借款，簽借款協(xié)議，它們困難的時(shí)候控股會(huì )借錢(qián)給它們。
騰訊科技：樂(lè )視生態(tài)的問(wèn)題是各個(gè)業(yè)務(wù)的股東太多了，有上市公司的股東，有每個(gè)子公司的股東，最后你們用這種平臺化來(lái)做打通，在財務(wù)結算上是否有很多困難的地方？
賈躍亭：樂(lè )視的打通等于是把銷(xiāo)售體系徹底打通了，每個(gè)獨立的公司和它之間是結算關(guān)系，但是我們的管理上又是生態(tài)型的管理，都是交叉管理的。所以在整個(gè)財務(wù)結算上是完全清晰的。
騰訊科技：即便是借款的模式，比如體育融了一筆錢(qián)借給其它公司，那么體育的節奏、策略可能會(huì )變慢，業(yè)務(wù)可能會(huì )受影響，這個(gè)怎樣平衡？體育融到的錢(qián)不會(huì )到其它地方去嗎？
賈躍亭：不會(huì )。
騰訊科技：因為體育也是一個(gè)比較燒錢(qián)的業(yè)務(wù)，版權比較貴，像購買(mǎi)中超的版權投入等。
賈躍亭：對，因為當時(shí)控股給體育借了很多錢(qián)，體育融完資之后也有一部分錢(qián)還給控股了，但是早期的錢(qián)是控股借給它們的。
騰訊科技：像體育這個(gè)業(yè)務(wù)可能比樂(lè )視手機或者電視困難一些，因為它的現金流可能不像硬件這么快回來(lái)，廣告和會(huì )員跟不上體育的投入速度，對于這樣的業(yè)務(wù)樂(lè )視怎么對待？
賈躍亭：體育的燒錢(qián)周期會(huì )更長(cháng)一些，不像手機業(yè)務(wù)想盈利迅速下一代產(chǎn)品只要定價(jià)不那么激進(jìn)，同時(shí)我們的生態(tài)收入現在增速其實(shí)非常快，就是非硬件收入，手機很快就能持續，但是體育和手機的特征不一樣，它的盈利是靠另外一種方法，包括會(huì )員、廣告，甚至體育類(lèi)的智能硬件，所以它們的變現周期會(huì )長(cháng)一些。但是體育業(yè)務(wù)對樂(lè )視來(lái)講至關(guān)重要，因為樂(lè )視體育用兩年時(shí)間成為了絕對的行業(yè)老大，無(wú)論是用戶(hù)數、收入規模還是價(jià)值創(chuàng )造上，都是行業(yè)遙遙領(lǐng)先的，而且體育對整個(gè)生態(tài)的反哺作用是非常大的。在樂(lè )視電視中看體育的體驗比下一個(gè)其它的體育APP要好太多了，這就是我們要打破創(chuàng )新的邊界。
騰訊科技：樂(lè )視體育前期還是需要高投入的時(shí)期？
賈躍亭：體育從大的戰略方向，從戰略實(shí)現節奏、戰略落地的節奏到策略都不會(huì )有太大的調整。現在體育并沒(méi)有出任何問(wèn)題，目前造成我們資金高度緊張的就一個(gè)業(yè)務(wù)，就是手機業(yè)務(wù)，其它的都是在我們的計劃內和設想內的，就手機是出乎我們意料的。我下午發(fā)了一封信給全員，標題就是“樂(lè )視的海水與火焰”，到底是沉入海底還是把海洋煮沸，其實(shí)現在樂(lè )視一邊是高歌猛進(jìn)，業(yè)務(wù)在高速成長(cháng)，另外一方面是冰冷的資金鏈，資金問(wèn)題給我們造成一種非常割裂，樂(lè )視總是割裂感很強，一方面樂(lè )視創(chuàng )造的奇跡太多了，另一方面面臨的困難也是相當大的。這是目前大概的一個(gè)狀況。
騰訊科技：手機這塊其實(shí)是樂(lè )視低估了用戶(hù)的需求？
賈躍亭：是，手機創(chuàng )造了很多奇跡，手機也是冰與火，在火的時(shí)候突然就墜入寒冬。現在是11月，三個(gè)月前是我們的歷史峰值，在六七月份單月出貨量已經(jīng)將近300萬(wàn)臺，我們創(chuàng )造了很多奇跡，的確也燒了一部分錢(qián)，但是還是資金調度沒(méi)有規劃好，導致供貨不足，銷(xiāo)量就下降一半，現在只能保持100多萬(wàn)的出貨量，到處缺貨。
昨天聯(lián)通全國眾籌，樂(lè )視手機又是第一名，樂(lè )Pro 3一款我們眾籌了185萬(wàn)臺，就是各省報銷(xiāo)量，這個(gè)是幾乎不可撤銷(xiāo)的，絕對的第一。為什么聯(lián)通那么喜歡樂(lè )視手機呢？在聯(lián)通銷(xiāo)售的所有手機品牌中，樂(lè )視手機產(chǎn)生的ARPU產(chǎn)生的流量拉動(dòng)僅次于蘋(píng)果，和蘋(píng)果非常接近，等于我們是蘋(píng)果四分之一、三分之一的價(jià)格，但是產(chǎn)生的價(jià)值和蘋(píng)果是一樣的，比其它品牌的ARUP值要高很多，這就是生態(tài)手機的獨特之處。
另外，樂(lè )Pro 3現在也開(kāi)始快速地出貨了，樂(lè )Pro 3是樂(lè )視第三代產(chǎn)品的第一款，我認為它的整個(gè)品質(zhì)、體驗又上了一個(gè)很大的臺階，我們三代就做到這種水平，證明樂(lè )視的產(chǎn)研能力還是不錯的。
騰訊科技：如果樂(lè )視燒錢(qián)速度放慢的話(huà)，您會(huì )擔心對它的增長(cháng)速度會(huì )有很大的下降趨勢嗎？因為可能手機價(jià)格就變高了，肯定整體會(huì )影響出貨量，你會(huì )擔心跌的過(guò)快嗎？
賈躍亭：會(huì )有影響，但絕不會(huì )有大影響。這次調整我們絕不僅僅是節奏放慢和策略調整，我們不那么燒錢(qián)了，但是更重要的是要組織調整。組織調整涉及到很多方面，其中一個(gè)是銷(xiāo)售組織的大變革，銷(xiāo)售組織變革背后是銷(xiāo)售模式的變革，我們相信在電視上取得的巨大成功絕對能復制到手機上，現在看樂(lè )視在全國那么多Lepar很少有賣(mài)手機的，更多的是把利益給了第三方渠道了，更多的其實(shí)是側重于傳統模式，生態(tài)模式為輔了，這也是導致出現現在狀況的一個(gè)重要原因。這次變革之后，我們將變成完全以自營(yíng)O2O為核心的全渠道的立體銷(xiāo)售體系。這次在手機銷(xiāo)售上會(huì )有非常大的變革和反轉，完全把電視銷(xiāo)售的模式借鑒過(guò)來(lái)，所以對銷(xiāo)售我認為不會(huì )有太大影響，短期可能會(huì )有影響，但是長(cháng)期會(huì )有巨大的幫助。
騰訊科技：所以，不會(huì )再繼續往新的領(lǐng)域進(jìn)了，還是說(shuō)這只是暫時(shí)的策略？
賈躍亭：在下一階段也不會(huì )擴展了，因為我們七大子生態(tài)已經(jīng)布局完成了，現在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一個(gè)垂直的生態(tài)，它不是一個(gè)業(yè)務(wù)，我們把AI作為一個(gè)能力，貫穿到七大子生態(tài)每一個(gè)環(huán)節每一個(gè)部分，所以AI生態(tài)化或者生態(tài)AI化是我們未來(lái)發(fā)力的重點(diǎn)之一，但是這個(gè)不需要投入太大的資金，這個(gè)更多是技術(shù)上、研發(fā)上的投入而已。所以，在下一個(gè)階段絕不擴張任何生態(tài)，就把這七個(gè)子生態(tài)真正地做深、做透，然后讓它產(chǎn)生強烈的化反。
騰訊科技：外界都覺(jué)得樂(lè )視第一擅長(cháng)做PPT，第二擅長(cháng)融資，但是現在你說(shuō)自己時(shí)間精力都沒(méi)有花在這上面？
賈躍亭：你們可以把我們資本部組織結構拉出來(lái)看一下，國內我們沒(méi)有一個(gè)資本方面負責人，沒(méi)有一個(gè)資本VP，甚至沒(méi)有資本總監。
這也是我們這次的反思點(diǎn)，我們一定要不惜一切代價(jià)找到資本高手，把融資組織能力打造起來(lái)。
騰訊科技：上次你在美國待了半年，我感覺(jué)那可能是樂(lè )視一個(gè)特別大的變化點(diǎn)，樂(lè )視生態(tài)戰略是那段時(shí)間就定了嗎？還是回來(lái)之后？
賈躍亭：其實(shí)早就定了，2014年對我最大的收獲有兩個(gè)，我們常說(shuō)最大的磨難才是最好的歷練，也是最好的脫胎換骨機會(huì )。
2014年對我產(chǎn)生了兩個(gè)大的觸動(dòng)和兩個(gè)大的決定。第一個(gè)觸動(dòng)是全球化，中國的企業(yè)要想真正地成為所謂的世界級企業(yè)必須是全球化企業(yè)。中國現在很多世界級企業(yè)只是當量世界級，不是全球化的，也就是不能真正成為世界級企業(yè)，你提供的價(jià)值無(wú)法為全人類(lèi)服務(wù)，就說(shuō)明你還不是足夠優(yōu)秀。
第二個(gè)觸動(dòng)，就是要想全球化，就必須站在更高的位置看全球化戰略，所以我們當年把汽車(chē)的總部直接設到美國，我認為這是一個(gè)決定性的決定，三年后樂(lè )視汽車(chē)能夠走到今天，雖然現在還處于保密，大家還沒(méi)有看到，其實(shí)我認為那個(gè)決定占了50%的原因。
但是中國企業(yè)都不會(huì )這樣思考問(wèn)題，中國企業(yè)都是在中國先發(fā)展，有了能量、彈藥之后再走向海外，走向海外也是嘗試，放一個(gè)子公司、一個(gè)分公司。樂(lè )視是直接反過(guò)來(lái)，一個(gè)中國公司，但是總部放到了美國，這才能在全球范圍內真正整合人才資源。
在中國，永遠不可能在全球范圍內整合人才，無(wú)論有多少錢(qián)，整合也只是零星的一些，我們美國汽車(chē)公司95%都是西方人，中國人5%的比例都不到，只有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、汽車(chē)車(chē)聯(lián)網(wǎng)中國團隊多一些，但是真正汽車(chē)車(chē)輛本身和動(dòng)力系統、無(wú)人駕駛系統核心的高端技術(shù)全部老外來(lái)做。
生態(tài)很早就開(kāi)始做了，2008年成立樂(lè )視影業(yè)就開(kāi)始，2009年開(kāi)始做樂(lè )視盒子，2012年做電視、汽車(chē)，宣布之前都完成了大量部署工作。
騰訊科技：要么生要么死，要么冰要么火，這種性格可能也會(huì )影響到公司，因為老板性格就是公司性格，所以老板性格是否使下面的人要么破釜沉舟，要么賭一把，會(huì )不會(huì )影響到做事？做業(yè)務(wù)還是要扎實(shí)地做，你的風(fēng)格是不會(huì )也會(huì )影響基層業(yè)務(wù)導致不扎實(shí)？
賈躍亭：對，樂(lè )視很多分裂其實(shí)和我有關(guān)，我也是一個(gè)有分裂或者有兩個(gè)不同特征的人。第一，我是一個(gè)很溫和的人，交流、討論問(wèn)題、執行事情上都是比較好商量的，大家都覺(jué)得太民主了，批評我讓大家討論那么長(cháng)時(shí)間不下決策；
另外一方面我也有一些果敢的地方，就是在大的原則問(wèn)題和戰略問(wèn)題上，只要我想明白的事情就很少有人能夠改變。但是在戰術(shù)執行上會(huì )商量得多一些。所以這也是一個(gè)問(wèn)題所在，這也是我們的反思點(diǎn)。
樂(lè )視的兩塊業(yè)務(wù)，一塊是上市公司，一塊是非上市部分。上市公司就是你剛才講的，已經(jīng)不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因為已經(jīng)有大量社會(huì )股東了，已經(jīng)是公眾公司，就得像你剛才說(shuō)的一樣控制它的風(fēng)險，并且讓它健康快速成長(cháng)，控制風(fēng)險同時(shí)還要快速成長(cháng)。
但是我們非上市公司就可以按我的想法來(lái)打，即使冒很大的風(fēng)險我們也希望能夠做的更極致甚至更極端一些，這是兩個(gè)不同策略。
我認為上市公司目前的狀況是非常好的，網(wǎng)絡(luò )視頻業(yè)務(wù)受BAT壓力非常大，因為現在已經(jīng)進(jìn)入到低智商競爭階段了，就是靠拼資源、拼錢(qián)，但是我們已經(jīng)在幾年前完成了戰略轉變，我們的競爭絕不僅僅是靠砸大錢(qián)買(mǎi)內容來(lái)競爭，而且真正地做超級入口——電視、底層云。云雖然不是超級入口，但它也是一個(gè)非常重要的入口。
另外我們內容上快速轉向自制，樂(lè )視的自制能力是BAT無(wú)法比的，本身樂(lè )視影業(yè)整個(gè)傳統的制作體系已經(jīng)非常龐大了。再一個(gè)就是我們有一個(gè)大的變革，希望讓中國的視頻網(wǎng)站由樂(lè )視創(chuàng )造這種模式，自我壯士斷腕，要實(shí)現自我變革，就是真正進(jìn)入到Content OpenEco階段，把美國的模式逐步地遷移回中國來(lái)。
這就是我們做全球化的一個(gè)好處。做全球化整體思考，不是站在中國思考全世界，而是站在全球最頂端來(lái)思考全世界。為什么我們敢去美國，別人都說(shuō)美國買(mǎi)一部?jì)热荨①I(mǎi)一部體育版權得幾十億美金，NBA得30億美金才能夠買(mǎi)到等等。但是，我們希望能創(chuàng )造一個(gè)全新的模式，來(lái)改變現在樂(lè )視、優(yōu)酷、愛(ài)奇藝，甚至Netflix、Hulu的模式，這種模式其實(shí)還不是真正的互聯(lián)網(wǎng)模式，它只是把互聯(lián)網(wǎng)當做工具了，還是一個(gè)線(xiàn)上的發(fā)行，買(mǎi)來(lái)或者制作出來(lái)賣(mài)給用戶(hù)。
我們希望真正打造一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)平臺，而這件事只有樂(lè )視能做，只有樂(lè )視有多層次入口，只有樂(lè )視有超級入口。
目前，這件事我們在美國進(jìn)展還是非常順利的，希望逐步帶到中國來(lái)。這也是我們上市公司的一次戰略升維，我們在一個(gè)合適的時(shí)機會(huì )正式公布這次戰略升維。以上上市公司一個(gè)大概的情況。
我們自身業(yè)務(wù)發(fā)展還是非常快的，電視的成長(cháng)、云的發(fā)展，云現在帶寬已經(jīng)十幾T了，是中國最大的視頻云之一。視頻網(wǎng)站這兩年我們投入的資金比他們少多了，三分之一都不到，但是流量還是在不斷追趕過(guò)程中，現在就這四家在打。
騰訊科技：你剛才提到BAT，你們在融資過(guò)程中會(huì )考慮大公司嗎？
賈躍亭：如果大公司不影響到我們大戰略決策也可以考慮。但是其實(shí)現在已經(jīng)比較難了。可以看到，騰訊應該不會(huì )進(jìn)入硬件，有些公司也開(kāi)始復制樂(lè )視的模式了，從內容到云平臺到硬件到互聯(lián)網(wǎng)應用，樂(lè )視的模式好像和BAT合作的可能性相對小一些，大家看法還是不太一樣。
騰訊科技：你一直特別看中美國市場(chǎng)，前段時(shí)間在美國的發(fā)布，超級電視尤其是大尺寸電視在美國其實(shí)賣(mài)得怎么樣？
賈躍亭：我們85寸電視是在美國首發(fā)的，85寸電視僅LeRewards的預約量有5000多臺，這是什么概念？美國85寸電視一年的銷(xiāo)量也就幾千臺而已。這種模式還是很能夠受到用戶(hù)歡迎的。你只要能創(chuàng )造出新東西來(lái)，美國用戶(hù)就會(huì )喜歡，這是第一。
第二，這證明美國是個(gè)高價(jià)值市場(chǎng)，美國用戶(hù)不是看性?xún)r(jià)比，主要是看你的東西是不是不一樣，你能創(chuàng )造新價(jià)值這很重要。在美國，我們現在僅LeEco Global已經(jīng)有五六百人了，國內的媒體總愛(ài)批評，估計只有批評才能獲得一些流量。美國這次主流的媒體輿論大部分都是好的，美國媒體希望看到新的東西，如果你來(lái)了是要抄蘋(píng)果的模式或者Netflix的模式，要靠?jì)r(jià)格戰、靠資金來(lái)打，那肯定是批評聲無(wú)數。但是美國媒體看你做一個(gè)不一樣東西，他們會(huì )尊重你。
其實(shí)樂(lè )視進(jìn)入美國，我的內心是要傾注全力地要進(jìn)入美國。
騰訊科技：進(jìn)入美國的這幾年，你看到的和中國的企業(yè)想象到的有什么不一樣？
賈躍亭：美國是和中國很不一樣的市場(chǎng)，首先沒(méi)人認為中國企業(yè)在美國會(huì )贏(yíng)，因為中國從來(lái)都是copy to China，都是學(xué)美國模式，徒弟很難反攻回去進(jìn)入它的主場(chǎng)。
但是，就像我當時(shí)給美國用戶(hù)的一封信中寫(xiě)的，我們在美國發(fā)現很多的問(wèn)題，美國基礎科技高度發(fā)達，互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達，但是正是由于高度發(fā)達的工業(yè)造成了產(chǎn)業(yè)割裂。你可以發(fā)現美國的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都有巨頭，巨頭與巨頭之間很難跨界融合，無(wú)法打破這種產(chǎn)業(yè)邊界，就無(wú)法產(chǎn)生跨界創(chuàng )新。中國打破邊界相對會(huì )容易一些，而美國打破邊界難度相當之大。
恰恰是越大的難度越意味著(zhù)巨大的機會(huì )，美國的公司已經(jīng)習慣于這種格局了，所以，樂(lè )視去了之后，才能夠創(chuàng )造一個(gè)新的模式出來(lái)。我們希望用一個(gè)新模式打一個(gè)最高端的市場(chǎng)，成功與失敗還得打個(gè)很大的問(wèn)號，但美國肯定會(huì )走到這一步，這是時(shí)代決定的，而不是某個(gè)公司決定的。
下一個(gè)時(shí)代的進(jìn)步，其中一個(gè)最核心的引擎，就是破界創(chuàng )新。
騰訊科技：樂(lè )視在美國的業(yè)務(wù)燒錢(qián)嚴重嗎？比如85寸的電視，是接近成本價(jià)還是在補貼用戶(hù)？
賈躍亭：在美國的模式我們是不會(huì )做大規模補貼的，因為我們希望把更多的錢(qián)花在研發(fā)上，更多的資本投入到人員上，而不是投到燒錢(qián)擴充市場(chǎng)方面。所以，美國我們不會(huì )急，一步一步來(lái)，不像中國一年賣(mài)1000多萬(wàn)臺手機，美國必須得穩扎穩打。
騰訊科技：戰略層面的你剛剛講“未來(lái)為人類(lèi)做事情”，這可能是用一種普世價(jià)值觀(guān)打動(dòng)別人。從戰術(shù)層面，美國團隊的人在全球范圍內都非常頂尖，這批人是怎么被挖到樂(lè )視的？
賈躍亭：價(jià)值觀(guān)是虛的一方面，實(shí)的是一定要講清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)在哪里，當大家真正有共識產(chǎn)業(yè)的未來(lái)在這里，再給大家講，樂(lè )視到底有什么優(yōu)勢，為什么是最具優(yōu)勢的，為什么你不加盟別的公司，而要來(lái)樂(lè )視。只要把這兩個(gè)方向講明白了，很多人就會(huì )相對比較容易加入，而這也恰恰是樂(lè )視的信心所在。
我認為，我們準確地判斷了未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的四大發(fā)展趨勢，而且是四五年前就已經(jīng)在思考。
樂(lè )視是真正最能夠滿(mǎn)足這個(gè)趨勢的公司之一，或者是唯一，這聽(tīng)起來(lái)又是大話(huà)，但這確實(shí)是我們的自信。目前只有樂(lè )視一家公司做到橫跨這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，而恰恰跨這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)是汽車(chē)最需要的。
汽車(chē)未來(lái)的核心價(jià)值恰恰是樂(lè )視幾年前跨界所產(chǎn)生的核心能力，從云計算平臺到AI平臺，到整個(gè)的銷(xiāo)售平臺，再往上走，我們的UI，樂(lè )視已經(jīng)能夠真正把全終端徹底打通了，雖然有很多體驗還需要提升，但目前世界上沒(méi)有一家把這三個(gè)終端徹底打通的。
先不說(shuō)別的，先說(shuō)汽車(chē)的硬件本身，它的核心到底是什么？我們判斷絕不僅僅是動(dòng)力系統，電動(dòng)的系統只是核心之一，比電動(dòng)系統更重要的是智能硬件部分、IT部分，汽車(chē)成為一個(gè)消費電子產(chǎn)品而不僅僅是一個(gè)交通工具，樂(lè )視恰恰在這幾年積累了大量的智能硬件技術(shù)、研發(fā)能力。未來(lái)車(chē)里面的屏幕非常豐富，汽車(chē)未來(lái)的交互全部是語(yǔ)音交互為主，甚至觸控都不需要，觸控也是模糊觸控。還有個(gè)非常重要的，汽車(chē)未來(lái)是高速聯(lián)網(wǎng)的，變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)終端，核心是智能終端，而不是汽車(chē)本身，我們叫價(jià)值的遷移，傳統的硬件價(jià)值變成1/5，或者是1/4。樂(lè )視恰恰這個(gè)能力打造得非常好。
未來(lái)汽車(chē)最核心的能力是計算能力，樂(lè )視通過(guò)這幾年積累了大量的資源。
所以，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的四大趨勢——電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、共享化，后三大全是樂(lè )視的優(yōu)勢，其他互聯(lián)網(wǎng)公司反而不具備，互聯(lián)網(wǎng)公司更多在應用層和底層，在硬件層做的很少，全世界只有樂(lè )視能夠打破硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)，三者真正融為一體，谷歌(微博)沒(méi)有硬件團隊，Facebook也沒(méi)有硬件團隊。現在谷歌也成立了一個(gè)團隊專(zhuān)門(mén)研究樂(lè )視。
有個(gè)小故事，為什么谷歌研究樂(lè )視？并不是樂(lè )視的手機征服它，因為手機時(shí)間還很短。是樂(lè )視的電視徹底征服了谷歌，谷歌那么牛的一個(gè)公司，當時(shí)做安卓TV，幾乎整合了全球最頂級的硬件公司，索尼、夏普一大堆，最后慘敗，谷歌反思是方向錯了還是什么原因，為什么在手機上成功但在電視上成功不了，因為兩個(gè)產(chǎn)品還是有很大的差異性。沒(méi)想到幾年后一個(gè)中國公司成了世界上最大的安卓產(chǎn)品服務(wù)商，因為我們EUI是在安卓上直接改的，根本沒(méi)用谷歌TV和安卓TV，現在我們保有量很快突破1000萬(wàn)臺了，世界上安卓TV樂(lè )視一家占有90%的份額，剩下10%零星的分散在其他的公司，他們特奇怪，為什么一個(gè)中國公司能夠把安卓在電視上做成了，他們也在研究樂(lè )視，研究的結果就是真正的打破了這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的邊界，體驗是完全不一樣的。
小米、錘子等公司在操作系統上只是優(yōu)化、升級，更適合中國人的習慣，而樂(lè )視是真正地對操作系統進(jìn)行了變革，真正地打破APP邊界、去APP化等等，做了大量突破性的創(chuàng )新。我們輪播桌面的體驗，比任何一個(gè)普通的安卓電視好太多了，到美國體驗會(huì )更好。這就是模式帶來(lái)的創(chuàng )新力，在和谷歌的合作上，對他們還是觸動(dòng)非常大的。
再說(shuō)回汽車(chē)，很多人說(shuō)樂(lè )視造車(chē)是有病，因為和視頻生態(tài)沒(méi)任何關(guān)系，誰(shuí)在汽車(chē)里看視頻，其實(shí)這表明他對樂(lè )視的了解還是比較淺的，還是停留在視頻網(wǎng)站的層面。樂(lè )視這幾年積累了大量的技術(shù)、資源能力，恰恰代表了汽車(chē)未來(lái)的核心能力，這也是我們三年前為什么敢孤注一擲進(jìn)入汽車(chē)。
樂(lè )視未來(lái)推出的汽車(chē)IT能力絕對是最強的，在世界上都是用最好的芯片，我們用高通的芯片，汽車(chē)廠(chǎng)商絕不會(huì )想到是用高通的芯片。汽車(chē)的芯片更多是控制電子電器的部分，沒(méi)考慮汽車(chē)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)設備，沒(méi)考慮汽車(chē)是一個(gè)智能設備，但我們把這種技術(shù)能力帶進(jìn)來(lái)之后，會(huì )發(fā)現汽車(chē)的計算能力太強了，比特斯拉的計算能力也強很多，這種能力對汽車(chē)未來(lái)的幫助會(huì )非常大。
騰訊科技：樂(lè )視生態(tài)是從自身長(cháng)出來(lái)的業(yè)務(wù)，未來(lái)的生態(tài)是社會(huì )化的公司，而不是特別強調樂(lè )視的烙印，這可能就是調動(dòng)了社會(huì )的資源資本、是共享的。你覺(jué)得樂(lè )視生態(tài)成功了，下一步應該往什么方向走？
賈躍亭：樂(lè )視五到十年的方向是比較對的，樂(lè )視的生態(tài)是一個(gè)開(kāi)放的閉環(huán)。第一是閉環(huán)，第二是開(kāi)放，這是兩個(gè)最核心的特征，這是和你講的密切相關(guān)的。
未來(lái)的方向在這里：樂(lè )視是不是最具備優(yōu)勢的公司。這也是打動(dòng)傳統汽車(chē)人的非常重要的一點(diǎn)。
汽車(chē)未來(lái)的核心能力是計算，動(dòng)力只是汽車(chē)的一個(gè)基礎能力，基礎能力必須做到極致，這是樂(lè )視的理念。電視也是一樣的道理，電視原來(lái)的核心能力是播放，但現在的核心能力是計算，然后才是播放。
如果方向對了，樂(lè )視恰恰又已經(jīng)具備打造世界上其他公司沒(méi)打造出來(lái)的這種能力，對一些傳統的汽車(chē)行業(yè)大牛們而言，這反而更容易打動(dòng)他們，因為計算能力他們怎么做都做不起來(lái)，他們不具備那些基因，其實(shí)和這個(gè)事也是密切相關(guān)。
生態(tài)的開(kāi)放性，就是我們樂(lè )視生態(tài)整合資源，絕不僅僅是在內部整合資源，實(shí)際上未來(lái)逐步要把生態(tài)開(kāi)放給全社會(huì )，要和全社會(huì )實(shí)現共享。
我們總結的一套生態(tài)理論有三個(gè)核心特征，第一是價(jià)值重構，閉環(huán)能夠帶來(lái)價(jià)值重構。第二是價(jià)值共享，價(jià)值共享就是通過(guò)我們的開(kāi)放實(shí)現價(jià)值共享，共享更多的是加法，是怎么樣能夠和全社會(huì )的資源實(shí)現共生、共贏(yíng)、共享。然后是全球化，一個(gè)對的東西必須能夠征服全球用戶(hù)，必須能夠為全球用戶(hù)提供價(jià)值，所以生態(tài)經(jīng)濟的三個(gè)特征，也就注定了樂(lè )視必須是一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)，這是為什么我們在沒(méi)錢(qián)的情況下，還花那么多錢(qián)買(mǎi)易到，買(mǎi)易到的目的是要把易到這種共享的能力去延伸到我們整個(gè)生態(tài)，而不僅僅是在整個(gè)汽車(chē)領(lǐng)域實(shí)現共享。當然得需要時(shí)間，需要節奏，所以你看我們收購酷派，這其實(shí)也是一種共享理念，我們收購不是說(shuō)把它煮熟了吃掉，而是變革它，真正的由一個(gè)傳統硬件公司變成互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型的硬件公司。
另外，我們在美國的OpenEco模式，完全是開(kāi)放的模式，把能力開(kāi)放出去，賦能力給我們的合作伙伴，反之，我們的合作伙伴也賦能力到我們的生態(tài)，這樣才能實(shí)現真正的資金化，才能把全社會(huì )的資源調度到一個(gè)生態(tài)當中。當然價(jià)值共享是第二步，開(kāi)放這件事，又是更宏大的一件事情，更需要時(shí)間。但是，開(kāi)放一切的前提是你的閉環(huán)真正創(chuàng )造出了別人創(chuàng )造不出來(lái)的價(jià)值，你才有開(kāi)放的價(jià)值。
騰訊科技：你預計整個(gè)樂(lè )視生態(tài)的正向現金流大概要多長(cháng)時(shí)間？樂(lè )視生態(tài)大概花了三年時(shí)間打基礎，進(jìn)行生態(tài)布局，這個(gè)階段要鞏固生態(tài)的每個(gè)業(yè)務(wù)自己的造血能力，這個(gè)您認為會(huì )持續多長(cháng)時(shí)間？
賈躍亭：生態(tài)的打造花了比較長(cháng)時(shí)間，樂(lè )視的基因就是跨界，從原來(lái)通信軟件公司變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。從生態(tài)的演進(jìn)來(lái)看，它有燒錢(qián)期，有投入期，有開(kāi)始產(chǎn)生正向現金流的周期，這幾個(gè)獨立的生態(tài)它的節奏都是這么一個(gè)過(guò)程，只不過(guò)有的早，有的晚，有時(shí)間差而已。現在，我認為很多的生態(tài)都會(huì )在明后年，一到兩年時(shí)間就可以實(shí)現，像電視生態(tài)一兩年之內會(huì )全面盈利，手機生態(tài)會(huì )盡快打平。
騰訊科技：樂(lè )視網(wǎng)最近一年的股價(jià)表現也不是特別好，這方面您會(huì )有擔心嗎？因為股價(jià)最終可能會(huì )影響樂(lè )視整體的布局，包括以前大家認為樂(lè )視就是燒錢(qián)的公司，可能就喜歡這樣的公司，如果突然要收，你會(huì )擔心外界覺(jué)得“還是那個(gè)樂(lè )視嗎”，會(huì )不會(huì )有這樣的擔心？
賈躍亭：這個(gè)不用特別擔心。因為樂(lè )視戰略的進(jìn)化是自然而然的過(guò)程，生態(tài)戰略有不同的階段，只不過(guò)進(jìn)入第二階段是稍微提前了2-3個(gè)季度，提前了6-9個(gè)月而已，它不是說(shuō)我們大方向變化了。當然這次對我們的教訓非常深刻，我們也開(kāi)了好幾次的反思會(huì )，但是反思的結果絕不是說(shuō)戰略方向錯了，或者是戰略規劃錯了，而是幾個(gè)原因：節奏過(guò)快、組織能力沒(méi)有跟上戰略的要求，這是核心的原因。所以，不是樂(lè )視突然要轉變方向了，我們的戰略方向都沒(méi)變。
關(guān)于上市公司股價(jià)的下跌，肯定對我們會(huì )有壓力，但是我們也不是特別的擔心。因為兩個(gè)原因，第一樂(lè )視網(wǎng)的股價(jià)已經(jīng)跌宕起伏好多次了，最慘的時(shí)候直接跌50%以上，但是照樣渡過(guò)了難關(guān)。第二，股票的真正價(jià)值是由它的內在價(jià)值決定的，而樂(lè )視的內在價(jià)值，尤其上市公司樂(lè )視網(wǎng)的內在價(jià)值，不僅沒(méi)有發(fā)生變化，不僅沒(méi)有變的不好，其內在價(jià)值反而是在快速的增長(cháng)，尤其是我們的云和電視。這是我們目前和傳統視頻網(wǎng)站競爭的最大殺手锏，這也是樂(lè )視為什么能夠在BAT之外獨活的重要原因。所以不用特別擔心，只要我們的業(yè)務(wù)在高速成長(cháng)，只要上市公司能夠創(chuàng )造別人創(chuàng )造不出來(lái)的價(jià)值，股價(jià)總會(huì )回去的。
騰訊科技：一路狂奔的公司在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前也有一些案例，比如凡客和拉手網(wǎng)，他們很大的問(wèn)題就是狂奔過(guò)程中整個(gè)內部管理體系失控了，你會(huì )擔心如果這次不剎車(chē)有可能會(huì )崩盤(pán)嗎？
賈躍亭：首先樂(lè )視和這些公司有本質(zhì)的不同。為什么有本質(zhì)的不同呢？因為它們并沒(méi)有真正創(chuàng )造核心價(jià)值，更多的還是一種價(jià)值的遷移而已。樂(lè )視的基因當中，無(wú)論制定什么戰略，核心是價(jià)值創(chuàng )造，只有能夠創(chuàng )造出別人做不到的價(jià)值，我們才會(huì )進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，而不是去分一杯羹，把別人的價(jià)值拿到我們公司。價(jià)值遷移對樂(lè )視沒(méi)有多大的意義，所以這是第一個(gè)核心不同。樂(lè )視是中國唯一一個(gè)與美國模式有很大不同的公司，甚至美國都沒(méi)有這種模式的公司。
第二，不知道他們狂奔的目的是什么，但是樂(lè )視狂奔的目的絕不是為短期的利益，而是真正的戰略需要。
第三，它們也值得我們借鑒。
樂(lè )視在過(guò)去的兩年創(chuàng )造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯誤，就是三個(gè)節奏失衡。
第一個(gè)問(wèn)題，戰略實(shí)施的節奏失衡了。七大子生態(tài)布局走的太快，完全可以節奏再放緩一些，自身的壓力就沒(méi)有那么大，還有戰略燒錢(qián)的幅度也有點(diǎn)過(guò)大，不應該燒那么多的錢(qián)，我們的策略可以做的更保守一些，也不會(huì )有這么大的壓力，這是第一個(gè)節奏和策略的問(wèn)題。
第二個(gè)問(wèn)題，全球化擴張的步伐也太快。我們同時(shí)進(jìn)入四個(gè)區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時(shí)進(jìn)入而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對資源的消耗可想而知，這也超出了我們現有的組織能力。我的理論一直是，如果組織能力能夠跟上那節奏就沒(méi)錯，當組織能力沒(méi)跟上的時(shí)候就顯得節奏過(guò)快了。
第三個(gè)問(wèn)題，人員擴張節奏失衡。樂(lè )視2015年總共6000多人，到現在已經(jīng)是15000人左右，在9個(gè)月的時(shí)間內人員翻了一倍還多，這對管理造成了巨大的壓力，這就出現我們的一個(gè)反思，忙的忙死，閑的閑死，真正的核心層、中層非常拼命，幾乎都是6×15小時(shí)以上工作，只休息一天。但是有些新的員工，或者是一部分老的員工，由于人員快速增長(cháng)導致人浮于事的現象已經(jīng)非常嚴重了，所以現在又是兩個(gè)極端，一些人非常忙碌，一些人非常閑。
騰訊科技：接下來(lái)會(huì )裁員嗎？
賈躍亭：樂(lè )視不會(huì )裁員。我一直的理念是要真正地把有能力的人，更重要的是有夢(mèng)想和激情的人留到公司如果我們投入不比別人多的話(huà)那肯定就會(huì )出現大家最擔心的情況，資源分散、精力分散，最后每件事都干不好，我們希望每件事都做的足夠強，然后再全球化。所以，如何能夠提升員工的投入度，我們有幾個(gè)方式。
第一是全員持股，給更高比例的股權。現在幾乎是把我在子公司一半的股權拿出去，母公司再拿出一半，加起來(lái)就是70%左右分給大家。在這種機制下我們更需要的是末位淘汰。實(shí)際上過(guò)去兩三年我們末位淘汰做的極差，因為速度太快，大家精力都是在發(fā)展上，對員工創(chuàng )造的價(jià)值評估沒(méi)有做好，績(jì)效考核沒(méi)有做好，這也是我們這次一個(gè)重要的反思點(diǎn)之一。所以，末位淘汰我們會(huì )更加堅決地去做。
騰訊科技：會(huì )有明確的淘汰比例計劃嗎？
賈躍亭：沒(méi)有明確的計劃，會(huì )根據實(shí)際需要。每年我們末位淘汰定的指標都是8-10%左右，但實(shí)根本沒(méi)有做到，我們今年底要進(jìn)行全面的價(jià)值評估、績(jì)效評估，一定要堅決地來(lái)做這件事。
騰訊科技：這是員工層面的，中間或者高層的協(xié)同需要做改變嗎？
賈躍亭：我認為樂(lè )視是全世界協(xié)同能力最強的組織了，本身我們的基因就是靠生態(tài)化反來(lái)發(fā)展，但是也依然存在很多問(wèn)題，我們跨行業(yè)太多，七大行業(yè)完全不同類(lèi)型的人坐在一起討論一件事，好像是雞同鴨講，當然這是在早期。很多傳統行業(yè)的人來(lái)到樂(lè )視后都覺(jué)得在樂(lè )視待一年比他在原有體系待三年甚至五年學(xué)到東西還多，因為視野完全打開(kāi)了，你可以知道很多不同領(lǐng)域的人，他們的思想是什么，他們的策略是什么。對自身的業(yè)務(wù)思考也會(huì )有很好的啟迪作用，同時(shí)又能了解對方業(yè)務(wù)之后形成化反。但是因為我們還是在快速推進(jìn)階段，協(xié)同還是遠沒(méi)有達到要求。
騰訊科技：以前的協(xié)同是自主性的、隨意性的，還是有一些方式方法？
賈躍亭：兩者都有。第一，進(jìn)入樂(lè )視的人都知道樂(lè )視的核心競爭力就是打破邊界、跨界創(chuàng )新、生態(tài)化反，如果沒(méi)有這種協(xié)同意識和化反意識在樂(lè )視肯定無(wú)法生存。我們很多周末的會(huì )就是協(xié)同會(huì )、化反會(huì )，很多跨子公司的會(huì )議來(lái)解決協(xié)同的問(wèn)題。第二，組織保障也做了大量的工作。生態(tài)型的組織其中一個(gè)核心目的就是要真正地打破組織的邊界，打破部門(mén)墻，產(chǎn)生密切的協(xié)同，組織上有一定保障，但是在真正實(shí)施過(guò)程中還是有很多的問(wèn)題。
騰訊科技：關(guān)于生態(tài)組織，會(huì )不會(huì )造成部門(mén)交叉太多，權責劃分不清晰?
賈躍亭：會(huì )。生態(tài)型組織結構一個(gè)創(chuàng )新是兩套組織模式并存，第一是管理型組織，第二是項目型組織。管理型組織兩個(gè)特點(diǎn)，第一是扁平化，第二是交叉管理，交叉管理就導致有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的領(lǐng)導。項目型組織有幾個(gè)特點(diǎn)，一是打破層級，沒(méi)有什么層級，沒(méi)有什么O、VP、總監、經(jīng)理之分，有可能一個(gè)經(jīng)理在項目型組織中是這個(gè)項目的總負責人，O都得向他匯報，而且他的交叉點(diǎn)會(huì )更多。的確會(huì )出現這種情況，但是我們也在解決，最起碼他的管理型組織，他所在的部門(mén)是哪個(gè)部門(mén)，這個(gè)是他的第一責任，其它的是協(xié)同責任，再排序。的確會(huì )有不清晰的情況發(fā)生。
騰訊科技：樂(lè )視一直以來(lái)都是不怎么關(guān)心外界的質(zhì)疑，一直認為樂(lè )視生態(tài)是最好的模式，這會(huì )不會(huì )導致在公司內部缺少自我批判的文化？
賈躍亭：其實(shí)樂(lè )視是一家在很多方面都分裂的公司。樂(lè )視一方面看似高度自信，甚至在決定大戰略時(shí)沒(méi)有民主，是我來(lái)決定，包括造汽車(chē)、造手機，就是我說(shuō)的99%的人不看好的事才能夠成就顛覆。但是另外一面，樂(lè )視又是一個(gè)高度民主的公司，也就是在真正的戰略落地的戰術(shù)上，和戰略實(shí)現方式上還是比較民主的。
大家對我是兩個(gè)評價(jià)，第一就說(shuō)你太民主了，每次開(kāi)會(huì )讓大家討論時(shí)間太多，每個(gè)人都充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，我們的總裁會(huì )是100多人的大會(huì )，誰(shuí)都可以自由發(fā)言，你可以說(shuō)任何批判的話(huà)。另一方面是大戰略決策大家總覺(jué)得我老是讓他們干一些他們不愿意干的事，比如造車(chē)等等。所以，兩個(gè)問(wèn)題都存在，既不是說(shuō)我們不自我反思同時(shí)做一些別人理解不了的決策，我一直給大家灌輸的領(lǐng)導力五大要素的第四大要素就是反思和學(xué)習。對我來(lái)講也是如此，樂(lè )視的成長(cháng)也是我不斷反思的歷史，否則樂(lè )視走不到今天。這其中一個(gè)原因就是我們的反思和自我批評。
這次我們開(kāi)反思會(huì )開(kāi)了好幾天，大家討論也非常激烈，甚至還會(huì )爭吵和吵架。但是好處就是一次次跌倒，樂(lè )視總是能一次次爬起，而每一次的爬起我認為對我們都是一次涅磐，都是一次脫胎換骨。
01月07日 18:14
