《哈佛商業(yè)評論》中文版近日專(zhuān)訪(fǎng)了華為輪值CEO徐直軍，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。
在2017年的新年獻詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷(xiāo)售收入預計達到5200億人民幣，同比增長(cháng)32%。
5200億究竟是什么概念？32%的增長(cháng)率在今天意味著(zhù)什么？一言以蔽之，能夠實(shí)現這兩個(gè)數字的中國企業(yè)，有且只有華為。
華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路？也許從一個(gè)側面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統作價(jià)100億美元賣(mài)給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn)。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長(cháng)否決了這項交易，從而成就了今天的華為。
眾所周知，華為擅于自我批判以及學(xué)習他人的成功經(jīng)驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經(jīng)營(yíng)理念體現在其業(yè)務(wù)的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營(yíng)商業(yè)務(wù)的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進(jìn)行了獨家專(zhuān)訪(fǎng)，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。
華為公司創(chuàng )建于1987年，2011年開(kāi)始把業(yè)務(wù)從面向電信運營(yíng)商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設備商成功轉型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務(wù)的全球覆蓋，2015年銷(xiāo)售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。
在2016年5月召開(kāi)的全國科技創(chuàng )新大會(huì )上，華為總裁任正非提出：2020年把銷(xiāo)售規模提升至1500億美元。這一目標構成了對華為新的牽引，也意味著(zhù)新的挑戰。近年來(lái)，電信行業(yè)面臨著(zhù)巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來(lái)專(zhuān)屬于電信行業(yè)的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過(guò)頂傳球”，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )向用戶(hù)提供各種應用服務(wù)），越來(lái)越對運營(yíng)商構成了威脅，運營(yíng)商迫切需要全面向數字化轉型。
2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰略，該戰略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數字社會(huì )和智能社會(huì )發(fā)展進(jìn)程的推動(dòng)者，企業(yè)云化、數字化戰略的“使能”（enable）者，目標是幫助合作伙伴真正實(shí)現數字化轉型、數字化運營(yíng)、實(shí)現ROADS體驗（Real-TIme、On-demand、All-online、DIY、Social）。
2011年底，華為開(kāi)始實(shí)施董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔任公司最高行政首長(cháng)，每位任期6個(gè)月，任正非說(shuō)，輪值CEO更多的是著(zhù)眼公司的戰略，著(zhù)眼制度建設，將日常經(jīng)營(yíng)決策的權力進(jìn)一步下放給各BG（業(yè)務(wù)集團）和區域，以推動(dòng)擴張的合理進(jìn)行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專(zhuān)訪(fǎng)了華為輪值CEO徐直軍博士。他說(shuō)話(huà)干脆，直來(lái)直去，邏輯嚴密，注重細節，直指要害，毫不回避問(wèn)題。此次專(zhuān)訪(fǎng)聚焦于一個(gè)問(wèn)題：運營(yíng)商轉型。徐直軍說(shuō)：“我們須和運營(yíng)商一起邁過(guò)這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開(kāi)，數字化世界也將迎來(lái)新變化。”
“徐直軍，1967年出生，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，獲博士學(xué)位。1993年加入華為，歷任公司無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)總裁、戰略與MarkeTIng總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會(huì )主任、戰略與發(fā)展委員會(huì )主任華為副董事長(cháng)、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機管理的最高責任人。任正非對徐直軍的評價(jià)：“總能先于他人聞到任何機會(huì )。”
“用戶(hù)滿(mǎn)意”是綱，綱舉目張
HBR中文版：過(guò)去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過(guò)構建更好的用戶(hù)體驗和快速迭代式的創(chuàng )新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時(shí)也對電信業(yè)造成了沖擊，目前電信行業(yè)的狀況怎樣？
徐直軍：現在整個(gè)電信行業(yè)面臨轉型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)體驗和宏觀(guān)生態(tài)環(huán)境的影響，主要是以下六點(diǎn)。
第一，從消費者層面看，認為流量?jì)r(jià)格太貴，體驗也不夠好；企業(yè)層面看，申請一個(gè)專(zhuān)線(xiàn)，至少一個(gè)月才能裝好，且企業(yè)對網(wǎng)絡(luò )聯(lián)接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿(mǎn)足。
第二，從互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)商角度分析，互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)商通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò )為消費者提供服務(wù)，他們認為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個(gè)全球性的問(wèn)題。
第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動(dòng)取消區內漫游費，中國也在督促運營(yíng)商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進(jìn)運營(yíng)商降價(jià)。
第四，從運營(yíng)商本身的發(fā)展看，這些年行業(yè)陷入困境，增長(cháng)和盈利能力下降。
第五，對電信設備供應商的連帶效應，供應商與運營(yíng)商唇齒相依，日子也不好過(guò)。
第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。
HBR中文版：那針對上述問(wèn)題，出路何在？
徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決；要么等著(zhù)別人來(lái)顛覆。很顯然，運營(yíng)商在行業(yè)價(jià)值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營(yíng)商健康了，整個(gè)行業(yè)才有可能健康，同樣道理，只有運營(yíng)商成功轉型了，電信行業(yè)才能成功實(shí)現轉型。現在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網(wǎng)，繞過(guò)運營(yíng)商直接為消費者提供服務(wù)，如果它們做成功了，就可能顛覆整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)。
HBR中文版：為了解決這些問(wèn)題，關(guān)鍵要做什么？
徐直軍：讓用戶(hù)滿(mǎn)意是綱，綱舉目張。也就是說(shuō)，先解決用戶(hù)的滿(mǎn)意度，其他幾方面問(wèn)題就會(huì )迎刃而解。如何讓用戶(hù)滿(mǎn)意？核心一條就是要極大地提升用戶(hù)體驗，用戶(hù)體驗包括業(yè)務(wù)使用體驗和業(yè)務(wù)獲取體驗。過(guò)去運營(yíng)商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話(huà)、發(fā)短信、上網(wǎng)等等，問(wèn)題是，諸如業(yè)務(wù)發(fā)現、購買(mǎi)、交易、售后服務(wù)等等——這些涉及業(yè)務(wù)獲取的用戶(hù)體驗越來(lái)越?jīng)Q定了消費者的滿(mǎn)意度。比如，繁瑣的交易過(guò)程、漫長(cháng)的業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間會(huì )使用戶(hù)失去對購買(mǎi)業(yè)務(wù)的興趣，而運營(yíng)商與OTT的差異恰恰集中體現在業(yè)務(wù)獲取的用戶(hù)體驗方面。
ROADS：數字化轉型目標
HBR中文版：提升業(yè)務(wù)獲取體驗的核心挑戰在哪里？
徐直軍：核心挑戰是運營(yíng)商能否以用戶(hù)為中心實(shí)現數字化轉型。現在幾乎所有運營(yíng)商的運營(yíng)系統都是內部導向的，這套系統是面向營(yíng)業(yè)員、維護人員等等內部人員設計的，雖然也實(shí)現了數字化，但它叫做內部IT，而運營(yíng)商要想真正面向未來(lái)，單從技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行數字化轉型還遠遠不夠。關(guān)鍵是要轉型成為一個(gè)能為用戶(hù)實(shí)現ROADS（Real-TIme、On-demand、All-online、DIY、Social）體驗的數字化企業(yè)，讓用戶(hù)在購買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)、享受產(chǎn)品、服務(wù)時(shí)，能夠實(shí)現實(shí)時(shí)、按需、全在線(xiàn)、DIY以及社交化分享。ROADS用戶(hù)體驗模型是我們根據自身的實(shí)踐以及其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐總結出來(lái)的，我們認為，如果運營(yíng)商實(shí)現了ROADS，上述的所有“不滿(mǎn)意”都將得到解決，從這個(gè)角度上講，我們可以把ROADS作為數字化轉型的目標。
HBR中文版：實(shí)現ROADS有前提嗎？
徐直軍：前提是實(shí)現全聯(lián)接，全聯(lián)接包括兩個(gè)層面：一是基于企業(yè)內部，把人與人、物與物和人與物實(shí)現全聯(lián)接；二是實(shí)現組織與組織的聯(lián)接，即企業(yè)與外部的用戶(hù)、客戶(hù)、合作伙伴、供應商聯(lián)接在一起。
HBR中文版：全聯(lián)接會(huì )為運營(yíng)商輸出什么價(jià)值？
徐直軍：核心是兩個(gè)層面的價(jià)值輸出：一是運營(yíng)成本的降低和運營(yíng)效率的提升。實(shí)現全聯(lián)接后，你向供應商下訂單，就可以直接進(jìn)入到它的系統，其整個(gè)供應狀態(tài)對你是可視化的、透明化的。同時(shí)，用戶(hù)也可以直接進(jìn)入你的系統，你與合作伙伴的IT系統也實(shí)現了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。從華為榮耀（華為旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌）的經(jīng)驗來(lái)看，至少可以把運營(yíng)成本降低10%。要知道，如果運營(yíng)商實(shí)現了10%的運營(yíng)成本降低，就可以立竿見(jiàn)影地提高盈利能力；二是推動(dòng)運營(yíng)模式、商業(yè)模式的創(chuàng )新。這個(gè)層面的價(jià)值對于運營(yíng)商推動(dòng)數字化轉型戰略至關(guān)重要，是基于長(cháng)期的價(jià)值。
運營(yíng)系統的創(chuàng )新與變革
HBR中文版：運營(yíng)商目前的運營(yíng)模式和商業(yè)模式過(guò)時(shí)了嗎？
徐直軍：我們可以反思：雖然運營(yíng)商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng)，為了應對互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，運營(yíng)商也曾推出很多應用。為什么效果都不理想？我認為根本原因是運營(yíng)商現有的運營(yíng)模式很難促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營(yíng)，運營(yíng)商的基因、技術(shù)架構、運營(yíng)模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實(shí)現。
HBR中文版：你認為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運營(yíng)商現有的運營(yíng)模式下生存，根本原因是什么？
徐直軍：運營(yíng)商現在的組織系統是一個(gè)傳統的、以技術(shù)為導向的組織系統，在這套系統下，市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò )、IT等等職能部門(mén)自成體系，前后端隔裂，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶(hù)，內部組織全部打通，可以快速地響應用戶(hù)需求。結果是，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個(gè)月就能完成的產(chǎn)品，運營(yíng)商可能要用一到兩年才能推出。如此一來(lái)，運營(yíng)商在這個(gè)追求快速迭代創(chuàng )新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成競爭優(yōu)勢就有障礙。
HBR中文版：看來(lái)運營(yíng)模式轉型是實(shí)現ROADS體驗的關(guān)鍵。
徐直軍：關(guān)鍵是理念，要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設計理念、運營(yíng)理念以及技術(shù)架構全面變革電信業(yè)的運營(yíng)模式，具體要實(shí)現三個(gè)轉變：
首先，把“基于網(wǎng)絡(luò )的體驗”為中心的運營(yíng)轉變?yōu)橐?ldquo;基于用戶(hù)體驗”為中心的運營(yíng)，我們現在基本上是圍繞“帶寬、時(shí)延、丟包率”等指標來(lái)判斷用戶(hù)體驗，未來(lái)則須更多地關(guān)注用戶(hù)發(fā)現、購買(mǎi)、獲取、售后服務(wù)等端到端的體驗。
其次，把“人工系統”為核心的運營(yíng)模式轉變?yōu)?ldquo;實(shí)時(shí)的自治系統”。實(shí)現全聯(lián)接之后，就可以基于大數據、人工智能進(jìn)行運營(yíng)，可以把實(shí)時(shí)決策融入到業(yè)務(wù)流程當中，使運營(yíng)更加簡(jiǎn)單、高效和智能。
最后，把“封閉”的IT系統技術(shù)架構轉變?yōu)?ldquo;云化的互聯(lián)網(wǎng)架構”，只要實(shí)現以“敏捷、智能、開(kāi)放”為準則全面云化，才有可能真正實(shí)現企業(yè)的內外部運營(yíng)系統實(shí)時(shí)打通，構建出一個(gè)員工、客戶(hù)、合作伙伴、供應商高效協(xié)同、開(kāi)放、共享的生態(tài)圈。
HBR中文版：你如何描述未來(lái)的運營(yíng)系統？
徐直軍：其一，未來(lái)的運營(yíng)系統絕不是內部IT的概念，它不再是一個(gè)單純支撐系統，它將變成一個(gè)生產(chǎn)系統，比如華為榮耀，我們可以做到通過(guò)華為商城直接面向消費者，消費者下單之后，直達生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，直接發(fā)送給消費者；二，未來(lái)的運營(yíng)系統完全是用戶(hù)導向的，它是一個(gè)完全開(kāi)放的系統；三，運營(yíng)系統運作是否有效，不是由運營(yíng)商自己判斷，而是交由用戶(hù)來(lái)驗證。
HBR中文版：運營(yíng)系統的變革是運營(yíng)商轉型的重中之重？
徐直軍：是運營(yíng)商數字化轉型的關(guān)鍵，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革，需要長(cháng)時(shí)間才能完成，總的來(lái)說(shuō)，運營(yíng)商轉型面臨著(zhù)兩個(gè)繞不過(guò)去的阻力：
1．轉型的長(cháng)期性與短期的業(yè)績(jì)需求之間的矛盾。絕大多數運營(yíng)商都是上市公司，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時(shí)，CEO任職時(shí)間長(cháng)，企業(yè)進(jìn)入困難期，CEO便頻繁更換，這不利于推進(jìn)數字化轉型。因為數字化轉型是一個(gè)長(cháng)期戰略，要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統，還可能要裁員，還要引進(jìn)新的人才，這樣的系統工程沒(méi)有5年到10年很難做完。
2．組織障礙。電信運營(yíng)商，各國基本一樣，都是先從專(zhuān)營(yíng)開(kāi)始，然后從一家分成幾家，形成目前的競爭格局，這使得各家的組織體系大同小異，專(zhuān)營(yíng)的觀(guān)念、文化始終存在，這些因素都成為運營(yíng)商轉型的障礙，目前我們還很少看到真正痛下決心進(jìn)行變革的運營(yíng)商。
突破關(guān)鍵阻力
HBR中文版：如何突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力？
徐直軍：面對的上述阻力，單靠自身很難解決，通常一個(gè)國家只有三四家運營(yíng)商，無(wú)論環(huán)境怎么變化，大家都不轉型，日子都還過(guò)得去，轉型動(dòng)力不夠強，運營(yíng)商轉型需要外部使能（enable）；另一方面，一旦有一家轉型了，而且轉型過(guò)來(lái)了，其他幾家就會(huì )意識到不轉型不行，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗和教訓，構筑了知識和人才隊伍，這些要素在行業(yè)內很容易流動(dòng)，就能快速帶動(dòng)其他幾家轉型。
HBR中文版：具體如何做？
徐直軍：要突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力，核心須做兩件事，一是董事會(huì )和一把手的轉型決心，通過(guò)強大的內部領(lǐng)導能力自上而下去推動(dòng)轉型；二是外部使能。華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)的定位就是成為運營(yíng)商未來(lái)10年實(shí)現戰略轉型的助推者和使能者，我們會(huì )囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才，把技術(shù)、能力等要素準備好，全球總計三四百家運營(yíng)商，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶(hù)，對于任何一個(gè)運營(yíng)商，只要它決定轉型，我們就能夠成為其伙伴，從戰略到執行，我們致力于積累端到端的能力，確保合作伙伴能夠完成轉型，真正幫助它們轉型為可以實(shí)現ROADS體驗的數字化企業(yè)。
HBR中文版：你能具體描述一下華為的“使能路線(xiàn)圖”嗎？
徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰略，實(shí)質(zhì)就是基于推助運營(yíng)商轉型的“使能路線(xiàn)圖”，我們基于ROADS體驗模型，從設備、網(wǎng)絡(luò )、業(yè)務(wù)、運營(yíng)等四個(gè)方面全面再造，不但要在IoT、視頻、云服務(wù)等新市場(chǎng)機遇上幫助運營(yíng)商構建競爭力，還要推動(dòng)網(wǎng)絡(luò )和運營(yíng)系統的云化，幫助運營(yíng)商構建敏捷優(yōu)勢，其中有三個(gè)重點(diǎn)“使能”方向：1．讓運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )能夠覆蓋更多的聯(lián)接；2．幫助運營(yíng)商把網(wǎng)絡(luò )管道中的流量提升起來(lái)；3．幫助運營(yíng)商實(shí)現運營(yíng)轉型，提升競爭力，應對OTT的競爭。
HBR中文版：在具體的“使能”行動(dòng)中，關(guān)鍵要把握住什么？
徐直軍：現在已經(jīng)有幾個(gè)運營(yíng)商與我們一起在行動(dòng)了，我們不追求一開(kāi)始就全面鋪開(kāi)，我們需要在具體工作中不斷調整和優(yōu)化，逐步加大投資，反復驗證，強調價(jià)值輸出。具體行動(dòng)中，我們注重把握四個(gè)要點(diǎn)：
第一，解決方案要從局部問(wèn)題、小問(wèn)題入手，小范圍驗證，快速迭代。我們不指望通過(guò)與一兩個(gè)客戶(hù)的合作就能把全部解決方案驗證出來(lái)，我們需要在不同客戶(hù)那里驗證不同的部分，在這個(gè)過(guò)程中不斷積累知識、經(jīng)驗、教訓，最終才能打造出完整的解決方案。
第二，運營(yíng)系統變革要打持久戰，要有耐心。運營(yíng)商也不要指望我們馬上拿出一整套技術(shù)、組織構架、文化以及戰略解決方案，一上手就可以實(shí)現全面轉型，那是不可能的。正因為轉型很難，要一步步來(lái)，我們要與客戶(hù)一起去闖關(guān)，不斷加速，整個(gè)過(guò)程估計至少10年。
第三，注重價(jià)值輸出，形成價(jià)值閉環(huán)。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉型工作都能帶來(lái)看得到的價(jià)值，真正把運營(yíng)系統鍛造成一個(gè)云化架構的、互聯(lián)網(wǎng)架構的、能夠支持ROADS體驗的系統。
第四，重新定義CIO的價(jià)值和定位。CIO負責公司的信息技術(shù)和系統，通過(guò)指導對信息技術(shù)的利用來(lái)支持公司的目標，原來(lái)CIO只有一個(gè)“I”，我們把它的職能重新定義為未三個(gè)“I”（InnovaTIon創(chuàng )新、Interconnect在互動(dòng)中使能、Information信息技術(shù)）。
重新定義CIO
HBR中文版：你提到重新定位CIO，顯然極大強化了這一職務(wù)的內涵以及對公司領(lǐng)導及管理層面的影響力和權重，這是出于什么考慮？
徐直軍：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技術(shù)變化的人，CIO掌握ICT技術(shù)，對云的理念和技術(shù)領(lǐng)悟最透徹，他應該知道這些技術(shù)的變化能夠為企業(yè)帶來(lái)什么，他應該清晰地知道什么是互聯(lián)網(wǎng)方式以及互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)該如何賣(mài)產(chǎn)品以及如何提供服務(wù)。CEO不一定知道這些，所以CIO要承擔更大的使命，而不只是像以前那樣定位于信息技術(shù)應用的指導者和管理者，他應該成為運營(yíng)商運營(yíng)模式、商業(yè)模式轉型創(chuàng )新的主要推動(dòng)者、謀劃者以至于驅動(dòng)者，這也給CIO帶來(lái)挑戰。他要能夠說(shuō)服CEO，并有能力輔佐CEO去實(shí)現變革，推動(dòng)運營(yíng)商實(shí)現轉型。
其二是Interconnect，CIO要成為客戶(hù)、合作伙伴，以及企業(yè)內部互動(dòng)的使能者。
其三是Information，意味著(zhù)CIO須成為IT架構云化的主導者。
HBR中文版：重新定位CIO之后，如何進(jìn)行相關(guān)的職能整合？
徐直軍：運營(yíng)商既有的運營(yíng)體系下，CIO負責運營(yíng)系統，CTO負責網(wǎng)絡(luò )，CMO負責市場(chǎng)，轉型之后，CIO、CTO和CMO要緊密合作并實(shí)現流程暢通，形成一個(gè)以用戶(hù)為導向的生產(chǎn)系統，基于我們目前看到的情況，運營(yíng)商一般都把CIO與CTO整合成CTIO。
HBR中文版：近幾年，華為開(kāi)始致力于生態(tài)系統的建設，強調構筑一個(gè)息息相關(guān)、優(yōu)勢互補和分工合作的伙伴關(guān)系，那么基于未來(lái)5年到10年，華為如何定位自身在生態(tài)系統中的核心價(jià)值？
徐直軍：數字商業(yè)的快速發(fā)展是大勢所趨，在這個(gè)趨勢下，企業(yè)須構建自己的生態(tài)優(yōu)勢。我們致力于成為數字社會(huì )和智能社會(huì )發(fā)展的推動(dòng)者，以開(kāi)放、合作和共贏(yíng)為準則，成為云生態(tài)的積極貢獻者，成為企業(yè)云化、數字化戰略的使能者和優(yōu)選合作伙伴，一切以用戶(hù)為中心，充分發(fā)揮各個(gè)參與生態(tài)建設的組織或企業(yè)的獨特價(jià)值，構建面向全云化和數字商業(yè)的生態(tài)系統。
01月07日 18:14
